SaaS-tjänster, Software as a Service, säljs normalt som löpande abonnemang. Det kan ge kunden en lägre initial investering än traditionella systemlicenser, men innebär samtidigt att kostnaden fortsätter under hela avtalstiden och ofta ökar när användningen växer.
Den stora utmaningen vid upphandling av SaaS är därför inte bara att förhandla fram ett lågt pris per licens. Inköparen behöver förstå vilka faktorer som driver leverantörens intäkter, hur kundens behov kan förändras och vilka kostnader som kan uppstå utanför den annonserade abonnemangsavgiften.
En till synes billig SaaS-tjänst kan bli dyr om priset ökar med antalet användare, datamängden, transaktionerna eller behovet av nya funktioner. Samtidigt kan en tjänst med ett högre grundpris vara ekonomiskt fördelaktig om den ger kunden större flexibilitet och bättre kontroll över framtida kostnader.
SaaS-priset består ofta av flera delar
Många SaaS-leverantörer använder en kombination av flera prismodeller. En kund kan exempelvis betala:
- en årlig plattformsavgift,
- en avgift per användare,
- extra för vissa moduler,
- avgift för integrationer,
- avgift för lagring,
- konsumtionsbaserade kostnader,
- separat supportavgift,
- kostnader för implementation och datamigrering.
Inköparen behöver därför analysera den totala kostnaden, inte bara det pris som syns i leverantörens offert eller på webbplatsen.
Pris per användare
Pris per användare är en av de vanligaste prismodellerna för SaaS-tjänster. Kunden betalar ett fast belopp per användare och månad eller år.
Modellen används bland annat för CRM-system, ekonomisystem, HR-system, samarbetsverktyg och olika administrativa verksamhetssystem.
Fördelar
Modellen är enkel att förstå och relativt lätt att budgetera när antalet användare är stabilt. Kunden kan också koppla kostnaden direkt till hur många personer som får tillgång till tjänsten.
För mindre organisationer kan modellen innebära en låg startkostnad eftersom kunden endast behöver köpa licenser för de användare som faktiskt ska använda tjänsten.
Nackdelar
Kostnaden kan öka kraftigt när organisationen växer eller när tjänsten införs i fler delar av verksamheten. Priset per användare kan dessutom bli missvisande om många användare endast använder tjänsten sporadiskt.
Leverantören kan också ha flera licenskategorier med olika priser, exempelvis:
- administratör,
- full användare,
- begränsad användare,
- extern användare,
- rapportanvändare,
- läsanvändare.
En vanlig kostnadsrisk är att kunden köper fullständiga licenser till personer som endast behöver begränsad åtkomst.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör först kartlägga hur olika användargrupper faktiskt kommer att använda systemet. Målet bör vara att undvika att samtliga användare placeras i den dyraste licenskategorin.
Förhandlingen kan bland annat omfatta:
- lägre pris för sällananvändare,
- kostnadsfria läsanvändare,
- särskilt pris för externa användare,
- rabatterade administratörslicenser,
- möjlighet att flytta licenser mellan användare,
- rätt att minska antalet licenser under avtalstiden,
- volymrabatter som gäller automatiskt när antalet användare ökar.
Inköparen bör även begära att leverantören tydligt definierar vad som menas med en licenspliktig användare. Registrerade, aktiva och samtidiga användare är inte samma sak.
Pris per aktiv användare
I denna modell betalar kunden endast för de användare som faktiskt har varit aktiva under en viss period.
Fördelar
Modellen kan vara fördelaktig när många personer behöver kunna komma åt tjänsten men endast en mindre del använder den regelbundet.
Kunden slipper då betala fullt pris för användare som inte loggar in eller som endast använder tjänsten vid enstaka tillfällen.
Nackdelar
Leverantörens definition av en aktiv användare kan vara bred. En person kan exempelvis räknas som aktiv efter en enda inloggning, ett automatiskt systemmeddelande eller en integration som utför en aktivitet i användarens namn.
Kostnaden kan också variera mellan månaderna, vilket gör budgeteringen svårare.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör säkerställa att aktiv användare definieras utifrån faktisk och relevant användning. Det bör även framgå hur användningen mäts och hur kunden kan kontrollera underlaget.
Förhandla gärna om:
- ett maximalt antal fakturerbara aktiva användare,
- möjlighet att granska användningsstatistiken,
- varningar innan kostnaden passerar vissa nivåer,
- kostnadsfria användare som endast läser information,
- en sammanhängande aktivitetsperiod i stället för enstaka inloggningar.
Pris per samtidig användare
Priset baseras här på hur många personer som kan använda tjänsten samtidigt, snarare än det totala antalet registrerade användare.
Fördelar
Modellen kan ge betydande besparingar när många personer behöver tillgång till systemet men sällan använder det samtidigt.
Detta kan exempelvis passa verksamheter med skiftarbete, decentraliserade organisationer eller system som används vid vissa specifika arbetsmoment.
Nackdelar
Om för få samtidiga licenser köps kan användarna blockeras när kapaciteten är fullt utnyttjad. Det kan påverka verksamheten och skapa behov av att snabbt köpa fler licenser till ett sämre pris.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör analysera faktisk och förväntad användning över dygnet, veckan och året. Leverantören bör kunna presentera statistik över samtidiga användare.
Förhandla om:
- möjlighet att tillfälligt överskrida licensnivån,
- varningar innan kapaciteten är full,
- prissteg för ytterligare samtidiga användare,
- möjlighet att justera nivån både uppåt och nedåt,
- en testperiod där faktisk användning mäts innan slutlig licensnivå fastställs.
Paketbaserad prissättning
SaaS-tjänster säljs ofta i paket som Basic, Standard, Professional och Enterprise. Varje paket innehåller olika funktioner, kapacitetsnivåer och supportalternativ.
Fördelar
Paketen gör det enkelt att förstå tjänstens grundläggande struktur. Kunden kan välja den nivå som ligger närmast verksamhetens behov.
Paketmodellen kan också innebära att flera funktioner ingår till ett samlat pris.
Nackdelar
Leverantörer placerar ofta viktiga funktioner i de dyraste paketen. Kunden kan därför behöva köpa Enterprise-nivån för att få tillgång till en enskild funktion, exempelvis:
- Single Sign-On,
- avancerad behörighetsstyrning,
- revisionsloggar,
- API-åtkomst,
- säkerhetsrapportering,
- testmiljö,
- utökade integrationsmöjligheter.
Kunden riskerar därmed att betala för ett stort antal funktioner som inte kommer att användas.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör inte acceptera paketeringen som oföränderlig. Be leverantören specificera vilka funktioner som faktiskt driver kostnaden och om vissa funktioner kan köpas separat.
Det är ofta möjligt att förhandla fram:
- ett kundanpassat paket,
- Enterprise-funktioner i ett billigare paket,
- kostnadsfri tillgång till säkerhetsfunktioner,
- separat pris för enskilda tillägg,
- rätt att aktivera nya funktioner senare till i förväg avtalade priser.
Säkerhet, regelefterlevnad och grundläggande administration bör inte utan vidare behandlas som exklusiva premiumfunktioner.
Modulbaserad prissättning
Kunden betalar för de moduler som används. Ett system kan exempelvis ha separata moduler för avtalshantering, leverantörsstyrning, fakturahantering, analys, riskhantering och rapportering.
Fördelar
Kunden kan börja med ett begränsat antal funktioner och senare utöka tjänsten. Det minskar den initiala kostnaden och kan underlätta ett stegvis införande.
Nackdelar
Den totala kostnaden kan bli svår att överblicka när fler moduler tillkommer. Modulerna kan dessutom vara beroende av varandra. En funktion som kunden betraktar som grundläggande kan kräva två eller tre tilläggsmoduler.
Det finns även en risk att leverantören höjer priset på tilläggsmoduler när kunden redan har blivit beroende av plattformen.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör redan under upphandlingen identifiera vilka moduler som kan bli aktuella under hela avtalstiden, även om de inte ska införas omedelbart.
Begär därför pris på:
- samtliga befintliga moduler,
- sannolika framtida moduler,
- paket med flera moduler,
- aktivering och avaktivering,
- implementation av tillkommande moduler,
- integration mellan modulerna.
Priserna för framtida tillägg bör låsas eller omfattas av samma rabattnivå som den ursprungliga affären.
Användningsbaserad prissättning
Vid användningsbaserad prissättning betalar kunden utifrån faktisk konsumtion. Priset kan exempelvis baseras på:
- datalagring,
- processorkapacitet,
- antal API-anrop,
- antal dokument,
- antal meddelanden,
- AI-användning,
- antal automatiserade processer,
- mängden data som behandlas.
Fördelar
Kunden betalar i princip bara för det som används. Modellen kan vara attraktiv när användningen är låg, varierande eller svår att förutse.
Den kan även underlätta en mindre pilot eller ett stegvis införande.
Nackdelar
Kostnaden kan bli svår att budgetera. Små förändringar i användning, teknisk arkitektur eller verksamhetsvolym kan ge stora kostnadsökningar.
Kunden kan också få ökade kostnader utan att verksamheten upplever att tjänstens värde har ökat. Ett ökat antal API-anrop kan exempelvis bero på en teknisk förändring snarare än ökad affärsnytta.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör begära en detaljerad simulering av kostnaden utifrån flera användningsscenarier:
- nuvarande volym,
- förväntad volym,
- hög volym,
- extrem volym,
- tillfälliga belastningstoppar.
Förhandlingen bör innehålla:
- inkluderade basvolymer,
- fallande styckepris vid högre volym,
- årligt eller månatligt kostnadstak,
- automatiska varningar,
- krav på kundens godkännande innan vissa kostnadsnivåer passeras,
- möjlighet att köpa volym i förväg,
- möjlighet att föra över oanvänd volym till nästa period.
Det är särskilt viktigt att skilja mellan volym som kunden kan styra och volym som leverantörens tekniska lösning genererar.
Transaktionsbaserad prissättning
Kunden betalar ett pris per transaktion, exempelvis per faktura, betalning, order, signering, bokning eller ärende.
Fördelar
Kostnaden följer verksamhetens aktivitet. Vid låg volym blir kostnaden normalt lägre.
Priset kan också vara enkelt att koppla till en viss affärshändelse och därmed till tjänstens värde.
Nackdelar
När verksamheten växer kan leverantörens intäkter öka betydligt snabbare än leverantörens faktiska kostnader. Kunden kan därmed få ett högt pris trots att marginalkostnaden för ytterligare transaktioner är låg.
Det kan även uppstå diskussioner om vad som räknas som en transaktion. Misslyckade, avbrutna eller dubbla transaktioner kan annars faktureras.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör definiera den fakturerbara transaktionen mycket noggrant. Endast korrekt genomförda och godkända transaktioner bör normalt vara betalningsgrundande.
Förhandla om:
- fallande styckepris,
- fasta volymsteg,
- årligt pristak,
- kostnadsfria testtransaktioner,
- undantag för felaktiga eller dubbla transaktioner,
- lägre pris för interna transaktioner,
- möjlighet att byta till fast pris vid hög volym.
En bra utgångspunkt är att kundens högre volym ska leda till lägre styckepris, inte bara högre intäkt för leverantören.
Pris per juridisk enhet, land eller verksamhetsdel
Vissa SaaS-leverantörer prissätter tjänsten utifrån antal bolag, länder, kontor, anläggningar eller verksamhetsområden.
Fördelar
Modellen kan vara förutsägbar om organisationens struktur är stabil. Den kan också ge obegränsad användning inom varje licensierad enhet.
Nackdelar
Förvärv, omorganisationer och nya bolag kan skapa stora kostnadsökningar. Kunden kan också behöva betala separata avgifter för juridiska enheter med mycket begränsad verksamhet.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör säkerställa att mindre eller vilande bolag inte prissätts på samma sätt som stora operativa enheter.
Avtalet bör reglera:
- hur förvärv hanteras,
- hur avyttrade bolag tas bort,
- kostnadsfria mindre bolag,
- pris för vilande juridiska enheter,
- hur interna omorganisationer påverkar priset,
- en koncernlicens med takpris.
Förvärv bör gärna kunna omfattas av avtalet under en övergångsperiod utan omedelbar tilläggsavgift.
Företagslicens eller koncernlicens
Kunden betalar ett fast pris för hela organisationen eller koncernen, ibland med vissa överenskomna begränsningar.
Fördelar
Modellen ger hög kostnadsförutsägbarhet och minskar administrationen kring licensräkning. Den kan vara särskilt fördelaktig när tjänsten ska användas brett i organisationen.
Kunden behöver inte vara lika försiktig med att lägga till nya användare, vilket kan underlätta införandet.
Nackdelar
Kunden kan betala för en större organisation eller användning än vad som faktiskt behövs. Leverantören kan också basera priset på antal anställda, omsättning eller andra faktorer som inte direkt speglar användningen.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör jämföra företagslicensen med ett realistiskt scenario baserat på pris per användare. Leverantörens föreslagna företagspris ska inte automatiskt betraktas som rabatterat.
Förhandlingen bör även omfatta:
- vilka bolag som ingår,
- obegränsat eller maximalt antal användare,
- hantering av förvärv och avyttringar,
- rätt till prisjustering om organisationen minskar,
- möjlighet att gå över till annan prismodell,
- tak för prisökningar vid tillväxt.
Procentbaserad prissättning
Leverantören tar en procentandel av exempelvis omsättning, inköpsvolym, betalningsvärde, besparing eller annan affärsvolym.
Fördelar
Modellen kan innebära en låg initial kostnad och göra det möjligt att koppla leverantörens ersättning till verksamhetens omfattning.
Nackdelar
Priset kan bli mycket högt när kundens verksamhet växer, trots att leverantörens kostnader inte ökar i samma takt.
Kunden kan också behöva lämna känslig affärsinformation för att leverantören ska kunna beräkna avgiften.
Så bör inköparen förhandla
Inköparen bör i första hand försöka omvandla modellen till en fast eller volymbaserad avgift.
Om en procentmodell ändå används bör avtalet innehålla:
- tydlig definition av beräkningsunderlaget,
- fallande procentsats,
- minimi- och maximibelopp,
- årligt pristak,
- rätt att verifiera beräkningen,
- möjlighet att övergå till fast pris.
Leverantören bör inte få en obegränsad intäktsökning enbart på grund av att kundens affärsvolym ökar.
Resultatbaserad prissättning
Hela eller delar av ersättningen kopplas till ett resultat, exempelvis kostnadsbesparing, förbättrad konvertering, ökad produktivitet eller minskad risk.
Fördelar
Modellen kan skapa ett gemensamt incitament och minska kundens risk om ersättningen endast betalas när ett tydligt resultat uppnås.
Nackdelar
Det kan vara svårt att avgöra vilken del av resultatet som beror på SaaS-tjänsten och vilken del som beror på kundens arbete, marknadsförändringar eller andra initiativ.
Tvister kan uppstå kring utgångsvärde, mätmetod och hur länge leverantören ska få del av resultatet.
Så bör inköparen förhandla
Resultatbaserad ersättning bör normalt användas som en begränsad rörlig del, inte som en helt öppen ersättningsmodell.
Avtalet bör tydligt reglera:
- utgångsvärde,
- beräkningsmetod,
- mätperiod,
- vilka faktorer som ska räknas bort,
- hur resultatet verifieras,
- maximal ersättning,
- när betalning ska ske.
Kunden bör undvika att betala för besparingar eller förbättringar som hade uppstått även utan leverantörens tjänst.
Hybridmodeller
I större SaaS-avtal är hybridmodeller vanliga. Kunden kan exempelvis betala en fast plattformsavgift, ett pris per användare och ytterligare avgifter för transaktioner, lagring och support.
Fördelar
Modellen kan anpassas till hur tjänsten används och hur leverantören skapar värde. Den kan kombinera förutsägbarhet med flexibilitet.
Nackdelar
Hybridmodellen gör priset svårare att förstå och jämföra. Flera mindre avgifter kan tillsammans skapa en betydligt högre kostnad än kunden först räknat med.
Så bör inköparen förhandla
Alla prisdelar ska samlas i en gemensam prismodell och kostnadskalkyl. Inköparen bör undvika att förhandla varje avgift isolerat.
Fokus bör ligga på:
- total kostnad över hela avtalsperioden,
- vilka kostnader som kan förändras,
- vilka volymer som driver kostnaden,
- vilka avgifter som kan tas bort eller inkluderas,
- ett samlat kostnadstak.
Börja med kundens kostnadsmodell – inte leverantörens offert
En effektiv SaaS-förhandling börjar innan leverantörens slutliga pris diskuteras. Inköparen bör skapa en egen kostnadsmodell baserad på kundens behov.
Modellen bör innehålla:
- antal användare per licenskategori,
- förväntad tillväxt eller minskning,
- transaktionsvolymer,
- datalagring,
- integrationer,
- moduler,
- implementation,
- support,
- utbildning,
- interna kostnader,
- avvecklingskostnader.
Beräkningen bör göras för hela den planerade avtalsperioden. En leverantör som är billigast under det första året kan vara dyrast över tre eller fem år.
Förhandla total kostnad, inte bara licensrabatt
En hög procentuell rabatt behöver inte innebära ett bra avtal. Leverantören kan ha satt ett högt listpris eller flyttat kostnaden till andra delar av affären.
Inköparen bör därför förhandla om den totala kostnaden, inklusive:
- implementation,
- migrering,
- integrationer,
- konsulttjänster,
- utbildning,
- support,
- testmiljöer,
- datalagring,
- överutnyttjande,
- prisjusteringar,
- exit.
En rabatt på licenserna har begränsat värde om implementationen, supporten och framtida tillägg är överprissatta.
Skapa konkurrens så länge som möjligt
Den starkaste förhandlingspositionen uppstår normalt innan kunden har valt leverantör. När leverantören vet att kunden har fattat ett tekniskt eller verksamhetsmässigt beslut minskar viljan att lämna ytterligare eftergifter.
Inköparen bör därför:
- behålla minst två realistiska alternativ,
- begära jämförbara priser,
- undvika att kommunicera ett slutligt val för tidigt,
- förhandla kommersiella villkor parallellt,
- tydliggöra att total kostnad påverkar beslutet.
Konkurrens bör användas för att förbättra både pris, villkor och flexibilitet.
Använd volymen som förhandlingsmedel
Leverantörer värderar ofta:
- återkommande intäkter,
- lång avtalsperiod,
- förskottsbetalning,
- större användarvolymer,
- strategiska referenskunder,
- möjlighet till merförsäljning.
Inköparen kan använda detta som förhandlingsvaluta men bör inte lämna något utan att få en tydlig motprestation.
Ett längre åtagande kan exempelvis bytas mot:
- lägre pris,
- prisfrysning,
- kostnadsfri implementation,
- inkluderad support,
- bättre uppsägningsrätt,
- fast pris på framtida moduler.
Kunden bör inte acceptera både lång bindningstid, förskottsbetalning och ensidiga prisökningar.
Förhandla en stegvis upptrappning
Kunden använder sällan hela tjänsten från första avtalsdagen. Implementation, migrering och utrullning kan ta flera månader.
Trots detta försöker vissa leverantörer ta betalt för full volym från avtalsstart.
Inköparen bör förhandla om en stegvis prismodell där kostnaden följer införandet. Exempelvis:
- lägre pris under implementation,
- debitering först när tjänsten tas i produktion,
- successiv ökning av antalet licenser,
- kostnadsfri pilotperiod,
- betalning per införd verksamhetsdel.
Kunden bör inte betala full abonnemangsavgift för en tjänst som ännu inte kan användas fullt ut.
Begränsa framtida prisökningar
Ett lågt startpris kan snabbt förlora sitt värde om leverantören har rätt att höja priset vid förlängning eller under avtalstiden.
Avtalet bör därför reglera:
- när priset får justeras,
- vilket index som får användas,
- hur stor höjningen maximalt får vara,
- att priset även kan justeras nedåt,
- att andra kostnadsökningar inte får läggas ovanpå indexeringen,
- priset under options- och förlängningsperioder.
Kunden bör också undvika villkor som ger leverantören rätt att ensidigt ändra prismodell eller prislista.
Säkra rätten att minska omfattningen
Många SaaS-avtal gör det enkelt att köpa fler licenser men svårt att minska antalet. Det skapar en permanent kostnad även när organisationen förändras.
Inköparen bör förhandla fram rätt att:
- minska antalet licenser,
- avaktivera moduler,
- byta licenskategori,
- sänka kapacitetsnivåer,
- justera volymåtaganden,
- säga upp delar av tjänsten.
Justering bör helst kunna ske löpande eller åtminstone en gång per år.
Förhandla kostnadstak
Vid konsumtions-, transaktions- eller volymbaserad prissättning bör kunden avtala om ett tydligt kostnadstak.
Kostnadstaket kan kombineras med:
- automatiska varningar,
- daglig eller månatlig rapportering,
- krav på godkännande innan taket överskrids,
- automatisk övergång till en billigare volymnivå,
- rätt att stoppa viss användning.
Utan dessa skydd kan tekniska fel, integrationer eller oväntade volymökningar orsaka betydande merkostnader.
Lås priset på framtida tillägg
När kunden väl har implementerat en SaaS-plattform blir det ofta dyrt och tidskrävande att byta leverantör. Leverantören får då en starkare förhandlingsposition.
Därför bör inköparen redan i det ursprungliga avtalet reglera priset för:
- ytterligare användare,
- nya moduler,
- extra lagring,
- fler integrationer,
- fler juridiska enheter,
- utökad support,
- konsulttjänster.
Rabatten på framtida köp bör minst motsvara rabatten i den ursprungliga affären.
Granska kostnaderna vid avtalsförlängning
Förnyelsen är ofta en av SaaS-leverantörens viktigaste möjligheter att höja priset. Automatiska förlängningar och korta uppsägningsfönster kan försämra kundens förhandlingsläge.
Inköparen bör säkerställa att:
- avtalet inte förlängs utan tydlig kontroll,
- uppsägningstiden är rimlig,
- leverantören meddelar kommande förlängning,
- priset under förlängningsperioden är reglerat,
- kunden får tillräcklig tid att genomföra en ny upphandling.
Förhandlingen om en förlängning bör påbörjas innan kunden hamnar nära sista uppsägningsdag.
Glöm inte kostnaderna för exit
En SaaS-tjänst ska inte bara kunna införas. Den ska också kunna lämnas.
Avtalet bör reglera kostnader för:
- dataexport,
- format på exporterad data,
- migreringsstöd,
- fortsatt åtkomst under övergången,
- radering av data,
- konsultstöd vid avveckling,
- förlängd tjänst under en övergångsperiod.
Höga exitkostnader ökar leverantörsberoendet och försämrar kundens position i framtida prisförhandlingar.
Frågor som inköparen bör ställa i en RFP
För att kunna jämföra leverantörerna bör inköparen begära tydliga svar på följande frågor:
- Vilka komponenter ingår i den totala prismodellen?
- Vilka volymer, användare och funktioner är licenspliktiga?
- Hur definieras en aktiv, registrerad och samtidig användare?
- Vilka kostnader tillkommer utöver abonnemanget?
- Hur förändras priset när volymen ökar eller minskar?
- Vilka volymrabatter erbjuds?
- Hur prissätts framtida användare, moduler och integrationer?
- Vilka prisjusteringar får göras under avtalstiden?
- Vilka kostnader gäller vid förlängning?
- Vilka kostnader gäller vid avveckling och dataexport?
- Kan kunden minska omfattningen under avtalstiden?
- Vilka kostnader omfattas av ett eventuellt kostnadstak?
Leverantören bör även lämna en kostnadsberäkning baserad på kundens egna volymscenarier. Det gör anbuden mer jämförbara och minskar risken för att leverantören presenterar ett orealistiskt billigt ingångsscenario.
Exempel på kommersiellt krav i en RFP
Leverantören ska redovisa samtliga kostnader som krävs för att implementera, använda, förvalta, utveckla och avveckla tjänsten under den efterfrågade avtalsperioden. Kostnader som inte uttryckligen har redovisats i anbudet ska anses inkluderade i angivna priser.
Ett kompletterande krav kan vara:
Leverantören ska beräkna den totala kostnaden för de volymscenarier som anges i upphandlingsunderlaget. Beräkningen ska inkludera abonnemang, användarlicenser, moduler, integrationer, lagring, support, implementation, prisjusteringar och övriga avgifter.
Sammanfattning
Det finns ingen prismodell som alltid är bäst vid köp av SaaS-tjänster. Pris per användare kan vara enkelt och tydligt, medan en företagslicens kan ge bättre kostnadskontroll vid bred användning. Konsumtions- och transaktionsbaserade modeller kan vara flexibla, men kräver kostnadstak och tydlig uppföljning.
Inköparens viktigaste uppgift är att förstå vad som driver kostnaden över tid. Förhandlingen bör därför inte begränsas till en rabatt på leverantörens listpris. Den bör omfatta hela kostnadsbilden, kundens möjlighet att förändra omfattningen och leverantörens rätt att höja priset.
Den bästa SaaS-affären är inte nödvändigtvis den som har lägst startpris. Det är den som ger kunden rätt funktionalitet, förutsägbara kostnader och tillräcklig kommersiell flexibilitet under hela avtalets livscykel.
Om författaren
Mathias Olsson är grundare av IJMO Consulting och senior inköpskonsult med erfarenhet av IT-inköp, SaaS, ERP, strategisk sourcing, avtalsförhandling och leverantörsstyrning. Han har arbetat i ledande inköps- och sourcingroller inom bland annat försäkring, IT, telekom och transport. Hans artiklar bygger på praktisk erfarenhet från upphandlingar, avtalsförhandlingar och förändringsprojekt.
Publicerad: 26 augisti 2026
Senast uppdaterad: 26 augusti 2026